seis meses del inicio del gobierno de Paz Pereira, los equipos de Economía, Hidrocarburos y Cancillería enfrentan un desafío que trasciende lo técnico: la brecha entre conocimiento y ejecución. Este desfase sugiere dos posibles causas: limitaciones en la conducción estratégica o falta de voluntad ejecutiva en los niveles correspondientes.
El diagnóstico no es ambiguo. Organismos internacionales —incluido el FMI—, centros académicos como el Harvard Growth Lab y economistas locales han señalado la necesidad de reducir el déficit fiscal —en torno al 12% del PIB en 2025— mediante recorte de gasto, ampliación de la base tributaria y corrección de distorsiones como el tipo de cambio. A ello se suma el deterioro de la posición externa, con reservas internacionales netas en niveles críticos —por debajo de los USD 100 millones—, lo que restringe el margen de maniobra. Sin embargo, las decisiones necesarias no se han materializado. La pregunta ya no es qué hacer, sino por qué no se hace.
En teoría, el diseño del equipo sugiere que el conocimiento está presente. Los ministros cuentan con credenciales técnicas suficientes para identificar los desequilibrios. En la práctica, la secuencia es otra: los problemas se reconocen, pero las medidas estructurales —ajuste cambiario, reforma del sector público, apertura de mercados— se postergan. Esta disonancia abre un espacio de ambigüedad entre conducción y voluntad ejecutiva. Con frecuencia, la brecha es alimentada por un atrincheramiento cognitivo: una rigidez en la que el exceso de pericia y cierto triunfalismo dificultan la lectura de una realidad cambiante.
El caso del Ministerio de Economía ilustra esta tensión. Pese a señales externas consistentes, el Gobierno presentó únicamente un resumen del Presupuesto General del Estado, con seis meses de retraso y sin incorporar variables críticas como el tipo de cambio o el costo real de los carburantes importados, que supera en 50% lo presupuestado. La decisión implícita fue privilegiar la estabilidad política de corto plazo sobre la consistencia macroeconómica. En paralelo, se planteó que el FMI aporte liquidez “rápida y eficiente” sin condicionalidades, desconociendo el funcionamiento de un organismo que no financia programas diseñados unilateralmente. Este patrón refleja, o bien restricciones políticas desde la conducción, o una decisión deliberada de diferir los costos de un ajuste real.
En hidrocarburos, el problema adopta otra forma: no es la ausencia de diagnóstico, sino la falta de control operativo. La anunciada nueva ley —aún no presentada— no compensa esta debilidad. La alta rotación en YPFB y la ANH, junto con disrupciones en el suministro y cuestionamientos sobre la calidad de combustibles, evidencia una pérdida de control efectivo sobre el sector, en contradicción con la obligación constitucional (artículo 361) de tutelarlo. Esto puede interpretarse como falla de supervisión o como omisión en el ejercicio de autoridad.
En Cancillería, el desafío es de alineación estratégica. El DS 5594 le asigna un rol central en la atracción de inversión extranjera mediante una nueva Agencia de Promoción. Sin embargo, esta redefinición no ha sido acompañada por los ajustes organizacionales necesarios —en particular, la renovación del cuerpo diplomático— para ejecutar dicha estrategia. El resultado es una disonancia entre mandato y capacidad que puede responder tanto a una implementación insuficiente como a una directiva superior no internalizada.
Aunque los tres casos difieren —decisiones postergadas en Economía, falta de control en Hidrocarburos y mandato sin estructura en Cancillería—, comparten una misma lógica: la ejecución depende de la interacción entre conducción y voluntad. Las decisiones críticas requieren no solo capacidad técnica, sino autorización efectiva y disposición a asumir costos.
Así, el foco del análisis se redefine: cuando el conocimiento existe pero la ejecución falla, la responsabilidad se desplaza hacia la conducción, la voluntad ejecutiva o la brecha entre ambas. En todos los casos, la distancia entre diagnóstico y resultado persiste.
El dilema es operativo: fortalecer la conducción para alinear al equipo o reconfigurar incentivos y perfiles para asegurar ejecución. La administración de desequilibrios mediante ajustes marginales preserva estabilidad en el corto plazo, pero acumula riesgos. La corrección de distorsiones exige decisiones viables solo si convergen dirección y ejecución.
A seis meses de gestión, la evidencia indica que el conocimiento no ha sido el factor limitante. La ejecución sigue siendo la variable crítica y depende de quién dirige y de quién decide —o no— actuar.
Cuando conducción y voluntad no convergen, la gestión de resultados se desplaza hacia lo narrativo: la conducción administra expectativas para intentar cerrar, al menos en el discurso, la brecha entre resultados y promesas.
José Luis Contreras Cabezas es economista experto en seguros, gestión empresarial, inversiones y estrategia.
El presente artículo de opinión es de responsabilidad del autor y no representa necesariamente la línea editorial de Datápolis.bo.
